Innoveren, weerstanden ombuigen in kansen

Workshop Innoveren, weerstanden ombuigen in kansen

 

Noodzaak innovatief denken en handelen

Deze sessie wordt gestart door Bram van Luipen die ingaat op de noodzaak van innovatief denken en handelen. In zijn presentatie schetst hij een aantal highlights uit het vastgoedbericht 2015 van de FGH-bank.  De kern daarin is dat veranderingen elkaar nu snel opvolgen en dat dit op alle vlakken gebeurt: politiek, economisch, sociaal-maatschappelijk en technologisch. Voor de FGH-bank is de vraag wat de impact op vastgoed is. En voor deze bijeenkomst wat dit zegt over de mobiliteit. De trend is dat het gebruik van vastgoed snel verandert, sneller dan onze gebouwde omgeving kan volgen. Dit wordt veroorzaakt door megatrends als vergrijzing en verstedelijking en gamechangers als slim (ICT), verbondenheid (alles hangt meer en meer met elkaar samen, je doet niets meer alleen) en duurzaamheid (eindigheid van grondstoffen). De vraag of anders kijken naar vastgoed via de kringloop van de kunst van verleiden naar ketenintegratie ook geldt voor mobiliteit wordt door e spreker met een volmondig ja beantwoord. De slotsom is dat we ons denken over mobiliteit vooral redeneren uit de ruimtelijke spreiding van vastgoed en dat vertalen in mobiliteitsstromen. Uiteraard nemen we daar veranderingen in het gebruik mee. Maar dit trendrapport maakt duidelijk dat deze gebruiksveranderingen sneller gaan dan we nu meenemen in onze plannen. En dat we met een klassieke manier van plannen en ontwikkelen achterblijven bij de mobiliteitsvraag van de toekomst! Anders kijken is niet alleen behulpzaam maar ook zeer noodzakelijk. Tip: google eens naar FGH Vastgoedbericht 2015.

Klik hier voor de presentatie van Bram van Luipen.

Reflectie

Als reflectie vraagt John Stohr aan de aanwezigen wat volgens hen de weerstanden zijn tegen innovaties in staande organisaties. Dit leverde het volgende rijtje op:

  • Rollenvastheid: formele bevoegdheid, sectordenken, analyse > beleid > beslissen, budget(houders)
  • Kerntaak van de organisatie (inhoudelijk, maatschappelijk)
  • Focus termijn
  • Scoren
  • Bemoeizucht
  • Ontvankelijkheid voor kennis
  • Formalisme – regeldrang/dru
  • Type organisatie – personeel

Het ziet er naar uit dat de huidige bedrijfsprocessen te sterk ingekaderd zijn om ruimte voor innovaties te bieden. Innoveren vraagt om een bepaalde vrijheid van handelen en dat brengt risico’s met zich mee en vraagt om vertrouwen. Kortom dit vraagt om anders werken.

Oefening stakeholder analyse en stakeholder management

Het uitvoeren van een stakeholder analyse en stakeholder management is een manier om weerstanden in een organisatie te onderkennen en om te buigen in kansen. Jacoline Boonman (Energiek Werken) IMG_2130voert ter kennismaking met de aanwezigen een stakeholder analyse uit aan de hand van een fictieve gemeente waarbinnen het initiatief voor een innovatief idee is genomen. Dat gebeurde in drie stappen, waarbij gebruik is gemaakt van door Energiek Werken ontwikkelde invulschema’s.

Stap 1: Stakeholder analyse – brainstorm

In deze stap worden alle mogelijke stakeholders (= personen of instanties, die iets met het idee te maken krijgen) benoemd. De post-its worden in de relevante cirkel, bij de betreffende kenmerken geplakt.

Stap 2: Stakeholder analyse – mate van invloed

Voor elke stakeholder (ter wille van de leesbaarheid aangeduid met een letter) wordt vastgesteld welke mate van belang (Interes for project) en welke mate van invloed (Power/Influence) hij of zij bij het project heeft. De post-its worden van de cirkel van stap 1 geplakt in een van de kwadranten van de invloedsanalyse. De acties voor deze stakeholders volgt in beginsel uit het kwadrant waar de betreffende stakeholder zich bevindt.

Stap 3: Stakeholder analyse – niveau van impact

Voor de stakeholders in de bovenste twee kwadranten van de power- influence map wordt in stap 3 bepaald waar zij zitten in het niveau van impact en de mate van commitment. Het streven is om de stakeholders met een hoge score bij Impact tot een zo hoog mogelijke graad van participatie te bewegen. Ofwel aan de rechterzijde van de gestippelde lijn te krijgen. Stakeholders met een lage score wil je in elk geval van tegenstand (Opposed) naar een meer neutraler positie bewegen. Zij moeten rechts van de getrokken lijn komen.

Stap 4 : Stakeholder management – bewerken van de stakeholders

Na deze stakeholder analyse volgt de fase van stakeholder management. Hiervoor is de stakeholder game planning ontwikkeld. Voor elke relevante stakeholder wordt dit schema ingevuld. Hieruit volgen acties o.a. voor de beïnvloeder. Dat is in deze workshop voor twee stakeholders gedaan.

De stakeholder analyse zal de eerste keer in twee stappen moeten worden gezet, omdat bij de eerste sessie meestal niet alle vragen beantwoord kunnen worden. In de tweede sessie kan een en ander dan compleet gemaakt worden.

 

Tot slot:

De stakeholder analyse moet periodiek herhaald worden. Dit heeft tot doel om enerzijds het effect van de beïnvloeding vast te stellen en anderzijds te bewaken dat de stakeholders niet terugvallen naar een lager, niet gewenst niveau.